L'évolution du Contrôle interne :

Contrainte ou opportunité d'élargir l'usage des processus par Jean-Louis Brun d'Arre,

Président du groupe de travail "Du contrôle interne à la maîtrise des risques", cabinet Bellot, Mullenbach et Associés

L’évolution de l’environnement dans toutes ses composantes : économique, financière, technologique, réglementaire impose à l’entreprise d’évoluer dans un monde dont la complexité ne va pas cesser de croître.

L’accroissement de cette complexité se traduit par des multiples contraintes que les entreprises doivent respecter quelle que soit leur taille.

Pour limiter l’impact de cette tendance, il est nécessaire de transformer ces contraintes en opportunités pour les entreprises.

L’idée est de montrer qu’il est possible pour l’entreprise, en procédant autrement, de trouver une certaine valeur ajoutée à ce qui lui est imposée soit de façon implicite par les marchés, soit de façon explicite par les autorités de tutelle.

Les grandes lignes du chemin à suivre pour permettre cette transformation sont les suivants : casser la complexité, mettre en scène les processus opérationnels (ils correspondent à la chaîne de création de la valeur) au bon degré de précision, élargir l’usage en utilisant les travaux de mise en conformité du contrôle interne comme point de départ.

1. Casser la complexité

L’appréhension de la transparence dans un environnement complexe est aujourd’hui traitée par de multiples approches qui ne donnent que des visions partielles et quelquefois complexes prenant en compte trop de dimensions.

L’origine de cette complexité est la volonté de disposer d’une vision globale qui appréhende en même temps plusieurs points de vue partiels de l’entreprise : les organigrammes, le patrimoine applicatif, la représentation des flux d’informations, les procédures, Malgré l’accroissement de cette complexité, les modes de pensée et les comportements n’ont pas évolués de façon importante.

Or, aborder et traiter cette complexité, impose d’agir autrement.

Pour éviter le piège de la complexité, il faut créer une vision globale, simplifiée et structurée des différents éléments qui composent l’entreprise. Cette vision ne peut s’envisager qu’en élaborant une représentation schématique qui distingue les différents « points de vue », chacun des « points de vue » répondant à sa propre finalité.

Cette vision a deux caractéristiques essentielles (i) un socle sur lequel va reposer l’ensemble des autres analyses (ii) des visions complémentaires et indépendantes qui sont l’aspect organisation et l’aspect procédures. En effet ces deux visions comportent de nombreuses règles et modes opératoires qui n’ont pas à être intégrés dans la description du fonctionnement des processus. Elles complexifient le travail de construction et le travail d’analyse de la logique opérationnelle.

2. Mettre en scène les processus opérationnels

Ce socle est une sorte de « podium » qui va représenter les activités opérationnelles et les activités de support sous forme de processus. Le contenu et les modalités de cette représentation présente trois avantages majeurs :

• Les processus constituent les éléments les plus stables de l’entreprise. Ils sont le reflet des éléments qui caractérisent les métiers de l’entreprise. Le principal avantage est que leur évolution sera lente, les fondamentaux d’un métier n’évoluant pratiquement pas dans le temps contrairement au volet organisationnel qui est en perpétuelle adaptation,
• Les processus se déroulent indépendamment du type d’organisation :(centralisée, décentralisée, out-sourcée) mise en place par l’entreprise, ce qui leur garantit une certaine pérennité,
• Le processus se déroule en traversant les différentes fonctions de l’entreprise. Il permet à chaque utilisateur de voir et comprendre le travail de son voisin. C’est un moyen très efficace de décloisonner les perceptions et les habitudes. C’est pratiquement le seul moyen de visualiser la transversalité, d’en mesurer le contenu et d’en modifier les pratiques.

Par ailleurs, la mise en scène des processus permet de construire un référentiel commun, élaboré avec une langue commune et une grammaire rudimentaire. Sa simplicité favorise, l’appropriation par les équipes opérationnelles de l’entreprise.

Dans la pratique un écueil majeur existe : la cartographie des processus qui est en général perçue comme lourd et coûteux.

En effet, les cartographies sont généralement entreprises à larges échelles et avec des mailles d’études très fines.

Leur mis en œuvre demande des efforts internes et externes considérables avec bien souvent l’oubli de la finalité au cour de la réalisation du travail.

Dans certains cas, ces efforts sont sans rapport avec l’objectif recherché et contribuent à entretenir auprès des opérationnels la perception que tout complément de réglementation ne constitue que des contraintes sans apport particulier.

Une forme de comportement fataliste. Pour éviter cet écueil, il convient d’adapter le degré de précision, en acceptant une certaine forme d’imprécision, pour alléger de façon importante la description des processus.

3. Elargir l’usage des processus

La création de la connaissance des processus opérationnels est le point de départ de cet élargissement. La logique développée dans la modélisation des processus servira de fil d’Ariane lors de la réalisation de travaux.

De l’expérience il ressort que cette transformation en opportunité intervient tant dans les travaux de mise en conformité avec la réglementation sur le contrôle interne, que pour les autres usages qui peuvent être entrepris à la suite de ces travaux. Lors des travaux de mise en conformité les opportunités concernent :

• La localisation rapide des risques opérationnels: les opérationnels identifient directement sur la représentation, les risques opérationnels auxquels ils ont à faire face.
• La localisation rapide des risques lies aux flux d’information: Les risques ne surviennent pas uniquement lors du déroulement des processus opérationnels, ils sont usuellement liés aux informations qui sont utilisées par ces processus. Ils peuvent le localiser sur le réprésentation.

Une fois le socle crée à l’occasion des travaux de mise en conformité, les équipes internes travaillent autrement, réfléchissent autrement, agissent autrement. Leur nouveau comportement sera l’occasion d’introduire une nouvelle culture qui un pré requis pour aller vers les autres usages principalement orientés amélioration de la performance.

Amélioration directe de la performance :

Rationalisation et accéleration du déroulement des processus La représentation des processus offre aux opérationnels une image de leur fonctionnement.

L’interprétation de cette image leur permet d’agir sur l’ordonnancement et la rationalisation des opérations.

Ces travaux peuvent être conduits à deux vitesses : soit la forme d’un plan d’actions rapide permettant de pallier certains dysfonctionnements majeurs soit la forme d’une analyse complémentaire permettant de connaître les points sur lesquels il faut agir pour améliorer ou accélérer le déroulement des opérations.

Amélioration indirecte de la performance :

Evolution du système d’information La représentation des processus permet :

• de concevoir / choisir les nouvelles applications informatiques. Cette représentation, en effet, sert à l’élaboration de cahiers des charges.
• d’orienter les évolutions du Système d’information de l’entreprise. Cette représentation permet d’alimenter la création d’une vision architecturale du système d’information par la traduction des opérations et des données manipulées.

Pour transformer les nouvelles contraintes en opportunités l’entreprise doit, lors de ses travaux de mise en conformité du contrôle interne de l’entreprise au cadre de référence en cours de validation, prendre la précaution de créer un socle de travail constitué par la description des processus opérationnels et ensuite d’en faire le point de départ de tout travail portant sur l’amélioration de la performance.

C’est l’utilisation de ce socle, lors d’opérations d’amélioration de la performance, qui permet la transformation d’une contrainte en opportunités et de s’écarter d’un comportement fataliste.